Volgend artikel
Aedes-Magazine editie 4-2019

Achtergrond

WOONGOED 2-DUIZEND KIJKT WEER VOORUIT

Verscherpt toezicht opgeheven

8 minuten leestijd

Een open en eerlijke communicatie, binnen en buiten de corporatie. Een managementstijl die medewerkers vertrouwen geeft in de organisatie en in zichzelf. Een heldere koers. Dat zijn de belangrijkste elementen in de aanpak die WoonGoed 2-Duizend uit forse problemen haalde. In anderhalf jaar tijd is het de Limburgse corporatie gelukt om de curatele van de twee externe toezichthouders op te heffen. De medewerkers kunnen weer vooruit kijken. Een verhaal over veerkracht.

Juli vorig jaar bestelt Ton Mans broodjes bij de bakker in Reuver. De bakkersvrouw herkent hem van de foto bij een pas verschenen interview in de Limburger. ‘Wat een fijn artikel’, zegt ze, ‘mooi dat het weer de goede kant op gaat met WoonGoed 2-Duizend.’

Mans is dan drie maanden interim-directeur-bestuurder bij deze plattelandscorporatie met 50 medewerkers en 5.500 woningen in Midden-Limburg. Eigenlijk was hij al met pensioen op het moment dat de raad van commissarissen (RvC) hem vroeg om in Reuver te helpen orde op zaken te stellen.

Heft in eigen hand
In het interview in de Limburgse krant windt Mans er geen doekjes om. De situatie bij de corporatie is schokkend. Een ziekteverzuim van bijna 25 procent. Ook de directeur-bestuurder en een ander lid van het MT zijn met ziekteverlof. De voorzitter van de RvC is opgestapt. Het personeel is verdeeld in twee kampen.

Foto: Annemiek Mommers

Na een pittige herstelperiode van corporatie Woongoed 2-duizend kunnen de medewerkers weer vooruit kijken en met plezier naar hun werk. Op de foto medewerker Financiële Administratie Yasemin Temel en baliemedewerker Monique Houben. 'Ik weet nu weer dat ik iets beteken voor dit bedrijf.’

Mans vertelt de krant ook dat hij denkt dat WoonGoed 2-Duizend er bovenop kan komen en dat een gedwongen fusie te voorkomen is. Daarvoor ligt er een herstelplan met pittige maatregelen. ‘Ons imago was heel slecht’, zegt Mans nu. ‘Ik ben ervan overtuigd dat je dan het heft in eigen hand moet nemen en eerlijk en open moet laten zien wat er speelt.’

Wat was er aan de hand bij WoonGoed 2-Duizend? De tijdlijn in het kader in dit artikel geeft een opsomming van bepalende gebeurtenissen. Achter die kale feiten schuilt leed van veel medewerkers en huurders. Tegelijkertijd laat het ook iets zien van de veerkracht van de corporatie.

Transformatieproces
Bij zijn aantreden treft Mans een ‘ziekmakende organisatie’ aan. De forse interne problemen zijn voor de Autoriteit woningcorporaties (Aw) aanleiding geweest voor verscherpt toezicht en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw plaatste de corporatie onder ‘bijzonder beheer’. Het voortbestaan van de corporatie was ernstig bedreigd en de externe toezichthouders stelden in maart 2018 een ultimatum: op 1 juli 2019 moet de organisatie de zaken weer op de rit hebben.

WoonGoed 2-Duizend heeft die deadline gehaald. In nog geen anderhalf jaar tijd zijn met succes de herstelmaatregelen uitgevoerd en is de curatele van de landelijke toezichthouders opgeheven. Hoe is dat gelukt in die korte tijd? Welke lessen kun je leren uit zo’n ingrijpend transformatieproces?

Tijdlijn Woongoed 2-duizend

eind 2016: WSW plaatst corporatie onder Bijzonder Beheer >> maart 2017: Aw constateert tekortkomingen tijdens governance inspectie >> september 2017: FNV overhandigt bestuur corporatie een zwartboek >> maart 2018: Adviesbureau rondt organisatieonderzoek af >> maart 2018: Aw stelt verscherpt toezicht in >> april 2018: WSW en Aw keuren herstelplan goed >> april 2018: Giel Dijk start als nieuwe voorzitter RvC >> april 2018: Ton Mans start als interim-directeur-bestuurder >> januari/februari 2019: Governance Audit door Aw en WSW; leidt uitvoering herstelplan tot herstel van vertrouwen? >> februari 2019: Aw en WSW bevestigen goede koers richting herstel per 1 juli >> 4 juli 2019: WSW en Aw beëindigen status van bijzonder beheer en verscherpt toezicht.

In opdracht van de externe toezichthouders heeft de RvC van WoonGoed 2-Duizend eind 2017 een onafhankelijk onderzoek laten uitvoeren. De bevindingen waren ernstig, zegt Mans.

Grote governanceproblemen. Slechte verhoudingen tussen bestuurder en RvC. Een managementteam dat fungeerde als belangenarena, niet als een verbindend orgaan. Een niet meer functionerende OR. Medewerkers hadden al jaren geen functionerings- of beoordelingsgesprekken meer gehad. Daarbovenop sprak het onderzoeksrapport van een ‘robuust-dominante managementstijl’.

Angst
In de kennismakingsgesprekken waarmee hij zijn werk begint, hoort Mans hoe dat zorgde voor angst bij medewerkers van de corporatie. ‘Dat was een belangrijke oorzaak van de misstanden’, zegt hij.

Dat neemt niet weg dat er ook goede dingen zijn gebeurd. Mans: ‘De sturingsinformatie over bijvoorbeeld financiën en woningen was echt verbeterd. Maar er was een overvloed aan regels en controles en zo werden processen en systemen leidraad voor de corporatie.’

Corrie Saam, voorzitter van de huurdersbelangenvereniging BRES, herkent dat. ‘Vorige leidinggevenden wilden vernieuwingen te graag doorvoeren. Daardoor beten zij zich uiteindelijk vast in allerlei regels. Er was geen ruimte meer voor overleg of voor empathie met bewoners. Op een gegeven moment was dat niet meer werkbaar.’

Foto: Annemiek Mommers

Voorzitter Corrie Saam en collega-bestuurder Jos Haasen van de huurdersbelangenvereniging BRES zijn blij dat corporatie Woongoed 2-duizend weer op de rit is.

Saskia van Oppen is sinds juli 2018 interim-manager HRM bij WoonGoed 2-Duizend. Ook zij voerde met alle medewerkers gesprekken. Daar kwamen de nodige tissues aan te pas. ‘De professionele vrijheid van medewerkers was aangetast, als zij iets praktisch wilden oplossen in het belang van huurders voelden ze zich geremd door regels en procedures.’

Praktische oplossingen
Als een regel redelijk is, kunnen wij dat uitleggen aan een huurder, zegt baliemedewerker Monique Houben. ‘Maar van de een op de andere dag moesten wij huurders bijvoorbeeld zeggen dat we geen dakgoten meer schoonmaakten. Ik kan een mevrouw van 85 niet vertellen dat ze zelf op een ladder moet gaan staan. Ons team probeerde dan de regels te omzeilen zodat we toch iemand konden sturen. Maar we waren wel bang dat het ontdekt zou worden.’

De huurders van WoonGoed 2-Duizend kregen echt last van de interne organisatieproblemen, vertellen voorzitter Corrie Saam en collega-bestuurder Jos Haasen van de huurdersbelangenvereniging. De telefoon werd bij de corporatie niet meer, of veel te laat opgenomen. Reparaties vonden hooguit op verzoek plaats, regulier onderhoud gebeurde nauwelijks nog.

Baliemedewerker Monique Hoeben: ‘Ik kan een mevrouw van 85 niet vertellen dat ze zelf op een ladder moet gaan staan’

Hoe kan het dat deze situatie zo lang kon duren? Medewerkers voelden zich machteloos. Enkelen durfden het aan om hun klachten aan te kaarten bij de FNV. Anderen werden ziek. Haasen denkt dat ook de Limburgse mentaliteit meespeelde. ‘We zijn wat volgzamer dan andere Nederlanders. Oudere huurders zien soms toch een beetje op tegen het apparaat van een woningcorporatie. Die lieten zich met een kluitje in het riet sturen.’

Mans, zelf ook Limburger, erkent dat dit een rol kan hebben gespeeld, ook bij de medewerkers. ‘Limburgers zijn niet altijd sterk in het geven van feedback.’ Maar dat wil niet zeggen dat dit elders niet kan gebeuren, benadrukt hij. ‘Dit is niet exemplarisch voor Limburg.’

Foto: Annemiek Mommers

Met open communicatie, vertrouwen geven en een heldere koers kregen interim-bestuurder Ton Mans, interim-manager HRM Saskia van Oppen, interim-manager Wonen Antoon Veldhuis en RvC-voorzitter Giel Dijk corporatie Woongoed 2-Duizend samen met de medewerkers uit het verscherpte toezicht.

Waar begin je in een organisatie die er zo voor staat? Er lag natuurlijk een herstelplan. Verbeteringen in de top van het management waren in elk geval noodzakelijk. Op de bestuurssecretaris na is het managementteam vervangen door interim-krachten. Enkele andere medewerkers zijn gedwongen vertrokken en sommigen gingen vrijwillig. Ook het interne toezicht kon beter.

RvC-voorzitter Giel Dijk: ‘In eerste instantie waren we niet blij met dat kritische verhaal in de krant, uiteindelijk bleek die openheid voor ons allemaal een verademing’

In april 2018 startte een nieuwe RvC-voorzitter, Giel Dijk. Over het interview met Mans in de Limburger zegt hij: ‘Mijn collega-commissarissen waren in eerste instantie niet blij met dat kritische verhaal. We hebben daar pittig over gediscussieerd. Maar uiteindelijk bleek die openheid voor ons allemaal een verademing.’

De monitoring van het traject door de Aw en het WSW heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het herstel. Het waren kritische gesprekken, met goede vragen, zeggen Mans en Dijk. Eerst voerden de twee externe toezichthouders de gesprekken afzonderlijk, later schoven ze samen aan tafel bij de corporatie.

Focus aanbrengen
De deadline – vóór 1 juli 2019 moeten de maatregelen effect hebben– heeft ook geholpen. ‘Die urgentie maakt dat je focus aanbrengt en gaat prioriteren’, zegt Van Oppen. ‘Iedere week bespraken we de stand van zaken. Wat loopt goed en waarmee zitten we niet op schema? Zo strak heb ik dat niet eerder in een organisatie meegemaakt.’

Toch is het herstelplan niet de belangrijkste succesfactor geweest, vinden de gesprekspartners. Wat dan wel? Op die vraag springt één antwoord eruit. De nieuwe stijl van leidinggeven. Open, eerlijk en gericht op vertrouwen en zelfstandig functioneren van medewerkers.

Zo is er iedere twee weken een lunchbijeenkomst voor het hele personeel geweest om de voortgang van het herstelplan te bespreken, zegt interim-manager Wonen Antoon Veldhuis. ‘We vertelden ook eerlijk wat nog niet lukte.’ Om de belanghouders, zoals gemeenten, op de hoogte te houden verscheen er regelmatig een Nieuwsflits. ‘Die open communicatie is ook door de Aw gewaardeerd’, zegt Mans.

Dienend leiderschap
Het vertrouwen in de organisatie onder de medewerkers lijkt hersteld. Ook een van de punten uit het herstelplan. De meeste langdurig zieken zijn snel weer gaan re-integreren en het ziekteverzuim is gedaald tot 3 procent. ‘Ton bracht het dienend leiderschap mee’, zegt Veldhuis.

‘In het MT zei hij steeds weer: jullie zijn de professionals, jullie weten wat je moet doen. Die houding namen wij mee in de dagelijkse leiding en coaching van onze medewerkers. Ik ga een wijkbeheerder niet vertellen hoe hij zijn werk moet doen. Ik sta wel klaar voor begeleiding als daar behoefte aan is.’

Natuurlijk heeft het even geduurd voordat mensen weer eigen initiatief toonden en in zichzelf durfden te geloven, vervolgt hij. ‘Ze waren een totaal andere cultuur gewend en voor sommigen is die autonomie nog steeds niet vanzelfsprekend.’ Maar de meeste medewerkers zijn uit hun schulp gekropen, zegt Van Oppen. ‘Ze zien dat ze zich kunnen ontwikkelen, hebben weer zin om opleidingen te volgen.’

Huurdersbelangenvereniging BRES: ‘Het gaat weer om de mensen en niet om de regeltjes’

De rol van Mans is belangrijk geweest in het transformatieproces. ‘Vanaf het begin is hij met iedereen gaan praten’, zegt Monique Houben. Ik voelde me daardoor gehoord. Ik weet nu weer dat ik iets beteken voor dit bedrijf.’

Ook de beide huurdersvertegenwoordigers benadrukken wat de vele overleggen met Mans betekend hebben. ‘Bij hem gaat het in de eerste plaats om de huurders en niet om de woningen. Het gaat weer om de mensen in plaats van de regeltjes.’

Op 4 juli dit jaar vierden de medewerkers de opheffing van de curatele met een barbecue. ‘Die feeststemming was voor mij de graadmeter van het succes’, zegt RvC-voorzitter Dijk. ‘Iedereen sprak met iedereen. Mensen komen weer met plezier naar hun werk. Dat zijn de zachte factoren die zo bepalend zijn voor het functioneren van een organisatie.’ Eerder lieten twee opeenvolgende motivatiemetingen onder de medewerkers (in november 2018 en mei 2019) resultaten zien met scores van ruim een 8.

Geboekte winst vasthouden
Dit najaar maakten Mans en de drie interimmanagers plaats voor nieuwe leidinggevenden. Woongoed 2-Duizend richt de blik weer naar buiten. Er ligt een nieuw ondernemingsplan met een omvangrijk verduurzamingsprogramma en er wordt weer gebouwd. De corporatie is er nog niet. Er blijft extra aandacht nodig om de geboekte winst vast te houden en de kwaliteit van de dienstverlening kan nog beter.

Medewerkers zullen niet meer zo afhankelijk worden van leidinggevenden als ze zijn geweest. Zoals een van hen zegt: ‘Ik ben in een jaar tijd echt gegroeid. Ik kan weer overleggen met collega’s, we zijn weer een team. We hebben de kracht in ons zelf teruggekregen. Nu komen we zelf met ideeën.’

Blik vooruit

Een nieuw managementteam heeft in oktober 2019 het stokje van de interimmanagers uit dit artikel overgenomen. En sinds 1 oktober is Harrie Oosterlee directeur-bestuurder bij WoonGoed 2-Duizend. ‘Vanuit het herstelplan hebben medewerkers, OR, het interim-management, bestuur en RvC de organisatie een boost gegeven’, zegt Oosterlee. ‘Zij hebben de organisatie aangepast, processen en governance herijkt en op orde gebracht. Het is belangrijk dat onze huurders ervaren dat wij weer oog hebben voor de leefbaarheid van buurten en wijken. En dat WoonGoed 2-Duizend weer investeert om tegemoet te komen aan de behoeften van onze huurders, zorgpartners en andere belanghouders.’ 

Foto: Annemiek Mommers

tekst: marjon van weersch